项目管理

项目范围定义是生产项目计划的基础。

步骤：范围计划编制->范围定义->创建WBS->范围确认->范围控制

范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。

WBS

工作分解结构，把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目，子项目需要继续分解为工作包。持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和就是项目的所有工作范围。创建WBS的目的是详细规定项目的范围，建立范围基准。

常用方法：专家估算、三点估算法、功能点估算、自上而下估算、自下而上估算。其中常用的是三点估算法，其公式为：

采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动。为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。

WBS、WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好更准确的结果。

WBS分解的基本要求：

WBS的工作包是可控和可管理的，不能过于复杂 任务分解也不能过细，一般原则WBS的树形结构不超过6层 每个工作包要有一个交付成果 每个任务必须有明确定义的完成标准 WBS必须有利于责任分配

制定进度计划

关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

总时差【即：松弛时间】：在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间。活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早考试时间之差。

Gantt甘特图

又称为横道图、条状图（Bar chart），通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。

甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表五种形式。

优点：甘特图直观简单，易制作及理解，能很清晰地表示出每一项任务的起始时间与结束时间，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。

缺点：不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

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PERT图

用于求项目关键路径松弛时间。

关键路径：能够完成整个项目的最长路径

松弛时间：一个任务能够空闲歇息的时间，在不影响总工期的前提下

最早开始时间：某段工程开始点之前最长的输入流之和 最晚开试：关键路径-开始点到最后整个工程最后结束点的距离 最早结束：某段工程结束点之前最长的输入流之和 最晚结束：关键路径-该结束点到整个工程最后结束点的距离 松弛时间=最晚开始-最早开始②-① 松弛时间=最晚结束-最早结束④-③ 松弛时间=关键路径-所求活动在的最长路径

成本管理

成本管理过程包括：成本估算、成本预算与成本控制

成本预算：Cost Budget，将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线 成本估算：Cost Estimate，对完成项目活动所需资金进行近似的估算 成本控制：Cost Control，成本控制是一个监视项目状态的过程，以更新项目成本并管理成本基线的更改 成本类型，或叫成本分类

直接成本：项目团队差旅费、工资、物料及设备使用费等 间接成本：税金 沉没成本：一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本 变动成本：随着生产量、工作量、或时间而变的成本 机会成本：利用一定时间或资源生产一种商品时，便失去利用这些资源生产其他最佳替代品的成本